"Жаль, что люди не машины, залил бензин – и поехал"
Высказывание одного из участников тренинга

Что такое мотивация персонала в компании? Кто отвечает в компании за мотивацию сотрудников? И вообще, что такое мотивация в современном бизнесе?

Эти и другие вопросы периодически возникают у современных руководителей. Каковы же будут ответы на них?

Как образно заметил владелец крупного производственного холдинга при обсуждении консалтингового проекта: "Сделайте мне такую систему мотивации для персонала, чтобы мои сотрудники замотивированные бегали по коридору, увлеченно выполняя задание, а я бы только успевал уворачиваться."

Это действительно мечта любого руководителя – когда сотрудников не надо постоянно подталкивать, они работают самостоятельно, увлеченно, с огоньком. Насколько это реальная картина? Кстати, при таком замечании консультанты сразу же спросили владельца: "А как Вы хотите, чтобы народ по коридору бегал: быстро или эффективно?". Это, кстати, разные задачи.

Прежде всего, необходимо определиться с тем, а что же такое мотивация? Существует множество определений этого понятия, его часто также подменяют понятием "стимулирования". В российской и советской литературе всегда разделяли понятия: стимулирование и мотивация. В первом случае говорили о мотивации трудового поведения, во втором – о мотивации вообще. В западной литературе такого деления не существует, в западных источниках при трудовом поведении или в обычной жизни всегда имеют в виду только мотивацию.

Мотивация – совокупность процессов, которые побуждают, направляют и поддерживают поведение человека в направлении достижении определенной цели.

"Суть мотивации состоит в том, чтобы давать людям то, что они больше всего хотят получать от работы. Чем полнее вы сможете удовлетворить их желания, тем больше у вас шансов получить то, что нужно вам, а именно: производительность, качество, обслуживание", - пишет Твайла Делл. (Из книги "Честные трудовые дни" - Twyla Dell, "Honest Days Work", 1988.)

Конечно же, существуют различные факторы мотивации, которые определяют, что является наиболее ценным, важным для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.
Внутренние факторы мотивации:

• Мечта, самореализация
• Идеи, творчество
• Самоутверждение
• Убежденность
• Любопытство
• Здоровье
• Нужность кому-то
• Личный рост
• Потребность в общении

Внешние факторы мотивации:

• Деньги
• Карьера
• Статус
• Признание
• Престижные вещи
• Эстетика быта
• Возможность путешествовать

Кроме того, мотивы поведения человека различаются ещё и по характеру: они могут быть позитивными (приобрести, сохранить) или негативными (избавиться, избежать). Так, позитивным внешним мотивом поведения является премия, которую человек может получить за хорошую работу, а негативным - наказание за её невыполнение; позитивный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а негативный - его рутинный характер, вследствие чего от занятия человек, наоборот, стремится избавиться.

Исследования, например, показывают, что при условии обладания достаточным состоянием 20 % людей не желают работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % будут работать в случае интересной работы; 36 % - чтобы избежать скуки и одиночества ; 14 % - из боязни "потерять себя" ; 9 % - потому что работа приносит радость. Лишь около 12 % людей имеют в качестве основного мотива деятельности деньги, в тоже время до 45 % предпочитают им славу; 35 % - удовлетворённость содержанием работы.

Таким образом, знание факторов мотивации работника является для руководителя основополагающим, поскольку именно соотношение внутренних и внешних факторов мотивации является основой для согласования интересов сотрудника и компании, разработки системы мотивации для него. Выявить набор мотивационных факторов для сотрудника можно разными способами. Это может быть и интервью кандидата, и тестирование, и анкетирование.

Выбор конкретного инструмента всегда зависит от ситуации в компании, от планируемых результатов, от навыков самого руководителя и /или специалиста по управлению персоналом. 

Однако, достаточно часто возникает необходимость выявить факторы мотивации уже работающих сотрудников. Особенно важно это для управленческого персонала и для кадрового резерва. На одном из проектов, который реализовывала наша компания, Заказчик как одну из задач поставил выявлении мотивации директоров магазинов и создание управленческой команды. Наиболее эффективным в данном случае являлось сочетание тестирования, а затем проективного интервью

В качестве инструментов тестирования использовались продукты английской компании TTI Ltd, которые за короткий промежуток времени тестирования позволяют получить достаточно полный отчет, включающий в себя не только мотивационную карту сотрудника, но также выявить особенности его управленческого стиля, особенности его коммуникационных навыков, управленческий потенциал и т.д. Затем, на основе данных тестирования проводилось интервью, которое позволило проверить некоторые результаты тестирования и построить более полную картину.

На основе данных тестирования и интервью появилась возможность:

• распределить управленческий персонал по категориям
• выстроить систему мотивации для управленческого персонала
• определить зону ближайшего развития каждого сотрудника, т.е. сформировать индивидуальную программу обучения
• создать предпосылки для построения управленческой команды
• сформировать кадровый резерв
• подготовить для Заказчика рекомендации по каждому сотруднику, его эффективной работе в компании

В итоге у Заказчика появилась возможность создать инструменты развития и удержания управленческого персонала в компании, в соответствии с устремлениями каждого из менеджеров использовать кого-то при реализации новых проектов, кого-то – при поддержании стандартов на старых проектах.
Итак, после того, как мотивационные факторы выявлены различными способами, необходимо понимание того, а какими инструментами можно мотивировать сотрудника, сколько это будет стоить компании и как подсчитать эффективность системы в целом?

Если вам довелось прочесть хотя бы одну книгу или статью, посвященную лидерским качествам топ-менеджера, в голове у вас наверняка образовалась эдакая каша. Перечень ожидаемых черт характера, умений, навыков, точек зрений и жизненных философий кажется бесконечным.

Похожее впечатление может сложиться при просмотре вакансий: список требований к претендентам на высокую руководящую должность, как правило, очень длинный и включает в себя как "квалификационные" характеристики (например, "надежность"), неминуемо присущие большинству соискателей, так и ряд показателей, по которым планируется отбирать поистине достойных кандидатов.
Очень часто ожидаемые характеристики в одном списке противоречат друг другу. К примеру, компании нередко ищут себе лидеров, которые одновременно способны принимать самостоятельные решения и уметь обращаться за помощью к другим людям. И то, и другое относится к достоинствам, но существует немалый риск, что при выборе наиболее подходящего кандидата эти достоинства друг друга компенсируют.

Аналогичным образом компании нередко открыто заявляют о желании найти руководителя, который одновременно поднаторел в проведении активных действий за пределами компании (общение с клиентами, акционерами, средствами массовой информации, общественностью) и внутри компании: создание мотивации для персонала, доступность в любое время и управление коммерческой деятельностью компании. Эти два навыка никак не пересекаются. Если попытаться положить их в "одну корзину", получатель окажется в замешательстве, а то и вовсе начнет "разрываться на части".

Ситуация может быть искусственно запутана еще сильнее. Многие компании составляют перечень наиболее распространенных предпочтительных лидерских характеристик, не осознавая, что набор лучших умений, жизненных принципов, поведенческих особенностей для каждой отдельно взятой компании будет своим, индивидуальным, построенным на конкретных возможностях и потребностях организации или же на степени готовности организации пройти через определенные изменения.

Нет ни малейшего смысла в привлечении тренера, специализирующегося на подготовке к Олимпийским играм, если команда состоит из людей, для которых даже дворовый уровень игры уже считается нереальным достижением. Глупо привлекать опытного специалиста по сокращению текущих расходов, если основная стратегическая задача заключается в увеличении доходов на новых рынках!

В случае с профессиональными компаниям, действующими по принципу "партнерства", планка обычно ставится еще выше. В отличие от акционерной компании, которая может назначить своих лидеров решением относительно небольшого числа членов совета директоров, выбор нового лидера в профессиональной компании обычно основан на взвешенной оценке предпочтений, желаний и амбиций большого числа партнеров, акционеров или старших вице-президентов.

Потребность в этом возникает не просто под давлением идеалов демократии, участия или консультаций. Речь идет о том, чтобы компания поняла и приняла нового исполнительного директора (или партнера-распорядителя).
Я часто сталкивался с ситуациями, когда исполнительный директор или партнер-распорядитель попадал под яростную критику и попросту терял эффективность труда из-за постоянных попыток осудить его действия (как со стороны совета директоров, так и со стороны тех, кто находился в его подчинении). Причем претензии высказывались по тем аспектам, которые вообще не входили в сферу его полномочий, не являлись частью его "роли".

Как я уже говорил в своей статье "Подотчетность: первыми идут эффективные руководители" (Accountability: Effective Managers Go First), очень сложно контролировать лидера, если нет ясного, однозначного представления о его роли. Многие лидеры предпочитают поступать по такой схеме: они готовы действовать в свободном стиле при условии однозначного толкования их роли. Однако, как заметил мой соавтор Патрик Маккенна, лидеры неизбежно будут подвергаться порицанию: ведь для всех заинтересованных лиц проще заранее определиться с истинными, реальными ожиданиями, не так ли?
Этот, казалось бы, очевидный принцип на практике совершенно не учитывается. Во многих отраслях деятельности, многих странах, многих компаниях, с которыми мне приходилось сталкиваться, люди назначаются на руководящие должности без подробного рассмотрения требований к их роли.

Некоторые компании сразу переходят к обсуждению преимуществ отдельных кандидатов, основываясь на общем описании должности, без составления списка приоритетных характеристик, которыми должен обладать кандидат на должность исполнительного директора.
Тем не менее, если вы вначале проведете подробное обсуждение тех характеристик, которые вам хотелось бы видеть в будущем лидере, процесс взвешивания различных достоинств кандидатов пройдет беспристрастно, а не окажется под ощутимым влиянием потребности выбрать хоть кого-то из оставшихся претендентов.

Инструмент диагностики
Я придумал несложный диагностический инструмент, который можно использовать для упрощения процесса обсуждения желаемых характеристик будущего лидера.
В приведенных ниже вопросах есть ряд "спаренных" качеств, которые могут быть присущи хорошему лидеру. В каждом случае желательно наличие любого из качеств или же (что предпочтительнее) оба качества должны быть представлены в равной мере. Основной смысл объединения этих качеств в пары звучит так: если бы встала проблема ВЫБОРА, то какое из "спаренных" качеств опрошенные предпочли бы видеть в будущем лидере?

Вот самой простой способ "вынудить" людей обдуманно подойти к составлению списка предпочтений: попросить каждого из них распределить 100 очков между всеми спаренными качествами. Таким образом, если человек полагает, что исполнительный директор должен в первую очередь концентрировать усилия на внешних факторах, а не направлять свое внимание "внутрь" компании, то распределение очков должно иметь примерно такой вид: 90 к 10 или 80 к 20 для пары "внешние/внутренние факторы".

Итак, из чего должна выбирать ваша компании? Рассматривая предложенные ниже альтернативы, помните, что любая из характеристик может быть достоинством лидера. Главная задача в данном случае – установить приоритеты, исключить неоднозначность толкования и противоречащие друг другу утверждения, внести некоторую ясность.

Хотите ли вы, чтобы ваш исполнительный директор/управляющий был человеком, который...
•    Сосредотачивает внимание на внутренних делах компании или на построении устойчивых отношений с клиентами и рынком?
•    Умело обращается с цифрами или с людьми?
•    Управляет в соответствии с собственной устоявшейся идеологией или является человеком, прислушивающимся к различным точкам зрения, ценностям и подходам к решению проблем?
•    Успел за свою карьеру привлечь немало новых клиентов или прославился как отличный специалист по управлению персоналом?
•    Является человеком, который уверен в необходимости совершения крупных стратегических изменений, даже если они подразумевают больший риск, или уверен в том, что компания должна идти путем незначительных, накапливающихся изменений?
•    Лично проявляет себя как проницательный стратег или позволяет другим вносить инновации и принимать стратегические решения, и умеет в немалой степени упрощать этот процесс?
•    Может по праву считаться лучшим в коммерческой сфере или лучшим по своим личностным характеристикам?
•    Предпочитает решать проблемы сразу после их появления, даже если это может иметь негативные последствия, или избегает конфликтов до тех пор, пока не возникнет насущная потребность в их решении?
•    Делает упор на сохранении наследуемой компанией культуры или пропагандирует культурные изменения для адаптации под новые условия на рынке?
•    Быстро принимает решения или взвешивает каждый шаг?
•    Придает особую значимость амбициям и росту или осторожности и управлению рисками?
•    Придает особую значимость аргументированным суждениям и логике или эмоциям и порывам?
•    Ведет себя по-дружески, как первый среди равных или явно позиционирует себя как лидер и действует соответствующе?
•    В первую очередь считает себя "деловым человеком" или поддается идеологическим настроениям?
•    Ведет себя как "лицо фирмы", как ее "отличительный знак" при общении со СМИ или помогает другим подняться до высокого ранга?
•    Является новым человеком или известной личностью?
•    Отличается повышенной уверенностью или действует с оглядкой?
•    Имеет уже сложившееся впечатление о том, в каком направлении нам предстоит двигаться, или предпочитает разрабатывать дальнейший план действий с коллегами после назначения на должность?
•    Является прагматиком или мечтателем.
•    Отличается наличием "головы на плечах" или "отзывчивым сердцем"?
•    Хочет добиться выполнения всех поставленных задач (т.е. "продвигает процесс") или делает упор на правильности выполнения задач (т.е. "анализирует процесс")?
•    Относится к интровертам или к экстравертам?
•    Делает упор на получении выгоды из сиюминутных возможностей или на извлечении выгоды из долгосрочных перспектив?
•    Вносит скачкообразные изменения посредством масштабных действий или проводит постепенные изменения за счет непрерывного, настойчивого давления?
•    Является образцом трудолюбия или ведет сбалансированную жизнь, сочетает работу и личные отношения?
•    Является дипломатом или предпочитать "рубить с плеча"?
•    Обычно с пониманием относится к личным проблемам людей или крайне негативно реагирует на постоянные пропуски работы?
•    За время работы успел добиться немалого успеха в индивидуальном плане или добился успеха для компании?
•    Чаще всего склонен доверять другим людям или не даст обвести себя вокруг пальца?
•    Предпочитает напрямую управлять людьми или работает через посредников?
•    Склонен принимать решения самостоятельно или после консультаций?
•    Отличается практичностью, заинтересованностью в деталях или отказывается от активного участия, задает направление и требует от исполнителей отчета о продвижении?

Естественно, вы можете адаптировать эти вопросы под свою компанию: вставить ключевые характеристики, которые я упустил, или убрать те, которые не важны в вашем конкретном случае.
Основная задача – заставить людей задуматься над тем, какие характеристики действительно должны быть присущи их будущему лидеру.

Для того, чтобы "заставить" людей выразить свои предпочтения, я также использую ряд других способов. Вместо распределения очков из сотни, можно попросить всех участников опроса оценить по 4-балльной шкале характеристики:
1 = лидер должен обладать первым качеством в ГОРАЗДО БОЛЬШЕЙ степени, чем вторым;
2 = лидер должен обладать первым качеством в НЕСКОЛЬКО МЕНЬШЕЙ степени, чем вторым;
3 = лидер должен обладать вторым качеством в НЕСКОЛЬКО БОЛЬШЕЙ степени, чем первым;
4 = лидер должен обладать вторым качеством в ГОРАЗДО БОЛЬШЕЙ степени, чем первым.

Такая оценка позволяет выявить истинные приоритеты, когда выбор ограничен двумя характеристиками, т.к. она не дает права выбора среднего, "равновесного" варианта.

Как пользоваться этим инструментом
Для начала список с вопросами рассылается участникам опроса (партнерам, акционерам или старшим вице-президентам). После того, как ответы будут получены, необходимо составить графики, отражающие среднее взвешенное мнение и распределение точек зрения. Это даст понимание того, по каким позициям партнеры, акционеры или топ-менеджеры сходятся во мнениях, а по каким их точки зрения не пересекаются.

Полученные таким образом результаты в дальнейшем используются для проведения открытого обсуждения, целью которого является урегулирование разногласий. Обсуждение играет важную образовательную роль, помогает сплотить коллектив и определиться с дальнейшей стратегией.

Смысл опроса не в том, чтобы спровоцировать споры, а в том, чтобы выделить наиболее достойные для обсуждения темы. В ходе дискуссии быстро выявляются приоритетные позиции, а также позиции, по которым имеются расхождение, причем не только в отношении потенциального лидера, но и в отношении будущего самой компании.

Не забывайте, что в любом обсуждении есть подводные камни, не является исключением и выбор желаемых характеристик будущего лидера. Если спросить людей, чтобы им хотелось видеть в своем руководителе (неважно, как именно будет задан вопрос и в какой форме должен быть дан ответ), то проявится их склонность к "относительности суждения". Люди склонны выражать свои предпочтения в сравнении с параметрами текущего (или недавно ушедшего) лидера, вместо того, чтобы дать абсолютные значения.

К примеру, если прежний лидер, по мнению многих, был склонен принимать решения на свой страх и риск, а не обращаться за консультациями к специалистам, люди скорее будут голосовать за человека, обладающего подобной характеристикой и наоборот.

По завершении первого круга опроса с использованием "парных характеристик", вы все равно получите на руки длинный, многопозиционный список ожидаемых личностных особенностей. Вероятно, вам провести второй опрос путем создания новых позиций для выбора по принципу или/или на основе уже отобранных критериев.

Повторные опросы, построенные на "принудительном выборе", могут показаться обременительными, но в конечном итоге вы получите на руки четкое представление о том, какого именно лидера вам не хватает, и заручитесь основательной поддержкой в пользу нового лидера. Он будет выбран с учетом высказанных мнений и тщательно отобранных, однозначных, не противоречащих друг другу критериев.
Для упрощения процесса отбора, я рекомендую провести отдельное совещание с использованием системы определения "ответной реакции аудитории". В этом случае у каждого участника должен быть свой пульт, с помощью которого он может быстро и анонимно проголосовать за наиболее приемлемое для него решение. При этом групповые результаты отображаются на дисплее, видимом сразу всем участникам опроса.

Преимущества такой системы очевидны, но некоторые стоит выделить особо. Во-первых, нет необходимости заранее программировать вопросы, а время с момента произнесения вопроса до момента отображения группового мнения исчисляется в секундах. В случае расплывчатой или допускающей двоякое толкование формулировки вопроса, возможно немедленное проведение повторного голосования.
Во-вторых, возможность провести последовательно несколько раундов опроса позволяет группе на самом деле проверить свои ключевые критерии. Скажем, если в качестве предпочтительных в итоге останутся лишь десять характеристик, можно с легкостью сократить список до пяти-шести наиболее важных, сразу же разбив эти десять характеристик на пары с вопросом "если бы пришлось выбирать одну из этих двух, каким был бы ваш выбор? ".

И, наконец, использование компьютеров, позволяет "записать" все высказанные точки зрения и использовать их для дальнейшего принятия решений. Результаты фиксируются автоматически и надолго сохраняются в электронном виде, поэтому позднее их можно использовать в качестве напоминания участникам о высказанных ими в ходе опроса мнениях.

Краткий итог
Если ваша компания похожа на те, с которыми мне приходилось работать, вы наверняка придете к выводу, что подобная схема опроса заставляет участников действительно вдумчиво подойти к определению характеристик желаемого лидера. Это будет человек, в котором компания реально нуждается, и, что еще важнее, которого будут готовы принять коллеги.

Даже если вам не с кем советоваться по поводу будущих решений, опрос по принципу "принудительного выбора" все равно окажется полезным инструментом. Я использовал его при работе с относительно немногочисленными по составу советами директоров, которые также хотели прояснить ситуацию с выбором из нескольких конкурирующих критериев при назначении кандидатов на ведущие должности.
Вы можете быть немало удивлены выбором своих коллег, который им придется делать в "принудительных" условиях, а также единодушием, которое неожиданно проявляется в людях при выборе их будущего лидера.

В результате ваша компания окажется в очень выгодной позиции для оценки всех кандидатов и выбора нужного лидера, с учетом текущей ситуации в компании и планов на ближайшее и дальнейшее будущее.
Если вы сможете четко обозначить свои критерии, вам будет проще определиться с тем, какой лидер более всего подойдет вашей компании. Если с выбором критериев у вас нелады, едва ли вы сможете сделать разумный выбор. Описанные выше действия требуют определенных усилий, но они окупятся сторицей, когда вы начнете пожинать плоды от осознанно, разумно выбранного лидера.

Скольких людей в своей жизни вы хорошо знаете? Можете ли вы всегда точно угадать, что они думают, чувствуют или сделают в следующий момент? Обычно так хорошо можно знать только очень немногих, самых близких людей. Всех же остальных мы воспринимаем и понимаем с той или иной степенью искажения. Точно так же, отчасти ошибочно, нас воспринимают и люди, на которых мы хотим произвести наилучшее впечатление. Работники кадровых служб уверенно полагаются на свои субъективные ощущения, гордо называя это интуицией, богатым жизненным опытом, профессиональным чутьем. Такие неопределенные критерии, как правило, приводят к ошибкам в оценке кандидатов. То, что люди называют интуицией, чутьем, личным опытом, чаще всего является лишь индивидуальными стереотипами мышления и восприятия людей и явлений. Психологи утверждают, что каждый человек видит мир через «свои очки», то есть больше или меньше, но всегда искажает реальную действительность.
Исследования показали, что каждый второй неверно оценивает род занятий впервые увиденного человека и не может по памяти описать его внешность. Каждый четвертый не может вспомнить цвет волос и глаз. Каждый пятый не помнит рост. И только каждый десятый может описать внешность и манеры нового знакомого.
Так что же нам мешает хорошо разбираться в людях? Ответ дает психология: мешают следующие особенности восприятия человека человеком.

Стереотипность восприятия людей
Стремление сравнивать человека со сложившимся в сознании образцом, идеалом. Встречают по одежке. Вот почему так важен имидж (образ, стиль) человека, манеры его поведения и речи. Пример: люди с высоким лбом, лысые, в очках кажутся значительно умнее с волосами и без очков. Поэтому психологи советуют для большей деловитости открывать лоб и носить очки с простыми стеклами.

Стойкость первого впечатления
Преувеличенное влияние первого впечатления о человеке на последующее отношение к нему. Люди судят о нас по первому впечатлению, которое формируется в первую минуту знакомства и в дальнейшем мало меняется.
Первое впечатление может измениться значительно, только если мы продолжаем интересоваться человеком и общаться с ним.
Из этого психологического закона вытекает известный закон бизнеса: у нас нет второй возможности произвести первое впечатление. Другими словами, в нашем распоряжении только одна первая минута общения, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества и понравиться другому человеку.

Усредненность оценки
Стремление не замечать многообразия индивидуальных различий, оценивать людей средним баллом: «обыкновенный человек», «серенькая мышь», «так себе, ничего особенного».

Установка или предубеждения
Искажение объективной оценки человека под влиянием предварительной информации о нем. Например, хорошее или неудачное резюме, заочная характеристика заранее предопределят отношение к кандидату, которое трудно изменить при личной встрече. Психологи провели такой эксперимент: в трех разных аудиториях показывали одного и того же человека и просили присутствующих описать его внешность. В первой аудитории о нем ничего не сказали, а только предложили описать внешность. Люди писали примерно следующее: «Глубоко посаженные глаза, узкий лоб, тяжелый подбородок и т. д.» Во второй аудитории его представили так: «Это выдающийся ученый. Опишите, пожалуйста, его внешность. «Пишут: «Целеустремленный взгляд, волевой подбородок, сократовский лоб...». В третью аудиторию его привели в сопровождении милиционера и представили: «Это опасный рецидивист. Опишите его внешность». Пишут: «Волчий взгляд, насупленные брови, топорный подбородок, вырожденный лоб...». Никто из пишущих не усомнился в своем впечатлении, которое полностью зависело от установки, предварительной информации о человеке.

Проекция
Приписывание другим людям своих собственных качеств, мыслей, чувств, желаний, целей и ценностей. В народе говорят верно: «Каждый судит по себе». Глупый часто жалуется, что вокруг одни дураки, жадный обвиняет весь белый свет в корысти, а умный умеет находить достоинства в каждом человеке и искренне восхищаться ими.
Восточные мудрецы говорят по этому поводу так: «Мы осуждаем в других людях то, что не любим и пытаемся скрыть в себе». Если вы внимательно прислушаетесь, что говорит человек о других, то с большой вероятностью узнаете о нем самом. Эта особенность восприятия подчиняется закону удвоения: свои недостатки в других людях мы примерно в два раза преувеличиваем, а свои достоинства в других — в два раза преуменьшаем. Мы склонны недооценивать окружающих, чтобы не страдать от собственного несовершенства.

Оценочность
Стремление сравнивать людей и выставлять им оценки: умный или глупый, красивый или некрасивый, хороший или плохой, или никакой. Вспомните, какие комплименты мы слышим и говорим: «Вы хорошо выглядите; вы — умный человек; у вас красивое платье» и т. д. Это некорректные оценочные комплименты. Правило комплимента и критики гласит: не оценивай человека, а высказывай свое отношение к нему, свои чувства. В данном случае правильнее было бы сказать: «Я рад(а) вас видеть, мне приятно с вами общаться, я восхищаюсь (горжусь) вами».

Негативность восприятия
Стремление акцентировать внимание на ошибках и недостатках человека, упуская из виду его достоинства и преимущества. Внимание непроизвольно цепляется за все, что «неправильно» и «плохо» и не хочет замечать того, что необычайно хорошо и оригинально. Критиковать всегда легче, чем отмечать достоинства. Специалисты утверждают, что критичность — враг творчества. Делая замечания даже самому хорошему специалисту, можно полностью разрушить его деятельность, а подбадривая и поддерживая даже самого заурядного, можно добиться от него высочайших результатов. «Называй человека свиньей — он и захрюкает».

Эффект ореола
Человека, добившегося больших успехов в одной области, окружающие считают выдающимся и в других областях деятельности. В школе отличников выдвигают на все олимпиады и соревнования. А неудачника, потерпевшего фиаско в одном деле, считают неспособным и в других начинаниях.

Эффект порядка
При поступлении противоречивой информации, проверить которую трудно, мы склонны верить той, что поступила первой. Вот почему опытные интриганы спешат заранее проинформировать нас о происшедших событиях. При поступлении подтверждающей информации человек обычно запоминает последнее сообщение.

Контрастность восприятия
Следующий человек сравнивается с предыдущим: после слабого кандидата на должность любой другой кажется лучше, а после сильного — хуже, чем есть на самом деле.

Увольнение сотрудника, это в любом случае ошибка его непосредственного руководителя. Часто, ошибку совершают еще на этапе найма. Как не ошибиться и набрать нужных сотрудников? Попробуем ответить на этот вопрос в данном материале.
Кто нам нужен?
Прежде чем приступить обсуждению системы отбора персонала при найме, давайте попробуем разобраться, что за люди нам нужны. Если посмотреть объявления о найме продавцов, то иной раз, складывается впечатление, что ищут генерального директора представительства западной компании. На самом деле, что бы избавиться от завышенных требований, осмотритесь, кто сейчас ваши наиболее успешные продавцы и что между ними общего. Как правило, характеристики носят достаточно общий характер. Чаще всего сегодня не требуется специальное образование. Хотя на практике, мне повезло столкнуться с компанией, где продавцы должны были иметь ученую степень не менее кандидата медицинских наук. Это было связано с оборудованием, которое предлагала компания своим клиентам и организацией продаж. Но это редкое исключение, которое, простите за банальность, лишь подтверждает правило. Итак, что за характеристики нас интересуют в первую очередь:

• наличие жизненных целей;
• умение пользоваться компьютером (на определенном требуемом уровне);
• умение убеждать (убедительность).

Это наиболее важные критерии отбора продавцов, не более трех. Они не могут являться стандартом для любой компании, это пример. Хотя наличие жизненных целей или, по-другому, внутренней мотивации рекомендую ставить именно на первое место.
За время работы у меня сформировался собственный рейтинг продавцов на основании достаточно странных признаков… Итак, на первом месте мы, мужчины. Не потому что мы не умеем продавать, когда надо еще как умеем. Но по большей части при управленческом давлении нам проще сменить место работы, где нас не будут нагружать, а платить столько же или больше. При нынешнем дефиците персонала это наиболее реальный сценарий. На втором месте – женщины. Наличие обеспеченного мужа не является препятствием на пути к успешным продажам для тех, кто понял, что такое успех и некоторая финансовая независимость. Женщины, как правило, больше ценят хороший коллектив и им тяжелее сменить место работы, плюс свойственное им упорство делают свое дело. На третьем месте… нет, не меньшинства, как это посмели предположить некоторые. Как не цинично, но это правда, очень часто мне встречались успешные продавцы среди матерей одиночек. Мужественные женщины, имеющие сильнейшую внутреннюю мотивацию, вот что их отличало от других.
Следующих четыре «мягких» параметра можете сформулировать сами. «Мягкие», т.к. данные факторы желательны, но не являются обязательными при принятии решения о приеме на работу.
Естественно, что любой руководитель мечтает о сотрудниках с сильной внутренней мотивацией, опытных, настойчивых и т.д. Как распознать таких?
Собеседование
Цель собеседования для работодателя – узнать потенциально сотрудника максимально полно, минимизировать риски связанные с ошибками при найме. Продолжительность одного собеседования должна составлять не менее 30 минут, а всего кандидат должен пройти не менее трех собеседований. Такие достаточно жесткие условия по продолжительности связаны с определенными нюансами нашей психики, в том числе и с первым впечатлением. Интересно так же анализировать свои ощущения, как они меняются с каждым следующим собеседованием о конкретном кандидате. Эффект первого впечатления никто не отменял. Это самое стойкое впечатление о человеке, но отнюдь не всегда самое правильное и развеять его может только продолжительное общение. В одной из компаний, где мне довелось работать, продавцом работал молодой человек. О его приеме на работу ходила целая легенда. По всем формальным «жестким» и «мягким» критериям, он не должен был пройти даже первый тур собеседований. Но, тем не менее, был принят на работу и является более чем успешным продавцом. Руководитель отдела, который его интервьюировал, рассказывал про свои впечатления о кандидате: «В первые 15 минут собеседования, мне его хотелось прервать. Зачем терять время? Кандидат никак не подходит нам. Но корпоративные правила есть корпоративные правила (в данной компании существует правило, что собеседование не должно продолжаться меньше сорока минут) и я продолжил собеседование, делая его закончить как можно скорее. В процессе интервью, мое мнение постепенно стало меняться, так же раскрепощался и кандидат. Конечно, у меня были сомнения и после первого и второго интервью, на которое я его пригласил. Но уже к окончанию третьего все сомнения пропали. А ведь могли и упустить хорошего продавца!». Действительно, в наше время дефицита квалифицированного персонала, стоит внимательнее присматриваться к каждому потенциальному сотруднику.
Очень хорошо, когда собеседования проводят разные люди или парами. В этом случае можно обменяться мнениями о кандидате и предметно их обсудить. При ведении собеседовании парами, вопросы задаются сессиями. Один из интервьюеров имеет право задавать вопросы в течении 10-15 минут, второй в это время наблюдает со стороны, фиксируя на бумаге уточняющие вопросы, которые бы хотел задать. В этом случае сохраняется достаточно спокойная обстановка для кандидата. Техника перекрестного допроса или тактика «плохой полицейский – хороший полицейский» являются стрессовыми для кандидата. В настоящее время ведется дискуссия, насколько этично их применение. Выражу свою точку зрения, применять данные тактики стоит только в крайних случаях и, желательно, с участием опытного психолога – довести человека до срыва очень просто.
Обычно по вышесказанному мне задают три вопроса или скорее возражения.

• «Я могу сказать о человеке все через 10 минут общения с ним! Зачем так долго выбирать сотрудника?» Опытные руководители действительно могут многое сказать о человеке после непродолжительного общения. Но, как правило, ответы на конкретные вопросы о кандидате носят характер не фактов, а предположений и домыслов. В такой ситуации ошибиться достаточно просто – не домысливайте за кандидата, спросите его о том, что вас интересует. А ошибка с выбором, это ваша ошибка, которая приведет скорее всего к увольнению кандидата в скором будущем или к его неуспешности в вашей компании.
• «3 часа на собеседование! Чем все это время заниматься?» Поверьте, что времени будет еще и мало, после того как ознакомитесь и станете применять на практике написанное ниже. Я познакомлю вас с рядом приемом и техник, которые позволяют «проявить» кандидата.
• «У меня нет столько времени, я занятой человек! Можно ли как то побыстрее?» Побыстрее нельзя, а вот сэкономить ваше драгоценное время помогут специалисты службы персонала или наиболее квалифицированные ваши помощники. Первое собеседование и просев кандидатов могут осуществить они. Вы так же можете присутствовать в течении минут 15-20 на втором собеседовании и полностью на финальном. Единственная просьба, что бы сотрудники службы персонала оценивали лишь личностные качества кандидата, а не его профессиональный уровень. Чаще всего они не могут сделать это квалифицированно и отсеивают перспективных кандидатов не справедливо. Задайте критерии, по которым может происходить отсев, но меньше самодеятельности с их стороны. Здесь всплывает в памяти пример, когда девушка рекрутер, только окончившая ВУЗ, отказала кандидату на должность коммерческого директора, сославшись на невысокие профессиональные компетенции. Так и хочется спросить: «А судьи кто?»

Если говорить про быстрые собеседования, то мне удалось пару лет назад понаблюдать технику данных интервью на примере компании «Евросеть». Шли первые отборочные интервью на позицию управленца высшего эшелона управления компанией. Собеседование длилось пять минут и структура была примерно следующая:

• Кандидата просили в течение трех минут рассказать о себе и почему он может претендовать на данную позицию.
• Интервьюер задавал два-три вопроса кандидату по большей части уточняющего характера.
• Разрешал кандидату задать три любых вопроса.

Смысл и суть применения данных конкретных техник мы рассмотрим позже, скомпонованы они для таких быстрых интервью достаточно удачно. Но позволить их применять может только компания, к которой стоит очередь желающих работать квалифицированных специалистов. Остальным рекомендую внимательнее присматриваться к каждому кандидату.
Прежде чем перейти к наполнению столь продолжительных собеседований смыслом, еще несколько коротких советов:

• Не судите о кандидате по резюме. Оно должно быть безусловно адекватным и отражать предыдущий опыт и компетенции продавцов. Но в настоящее время доступно столько примеров и инструкций по написанию резюме, что резюме кандидатов отражают только вкус последних. Так несколько раз при изучении резюме кандидатов у меня возникало два чувства: белая зависть и недоумение. Я завидовал тому количеству тренингов, семинаров, университетов, которые удалось посетить кандидату. В то же время возникало недоумение, почему я этого кандидата собеседую на работу, а не он меня? Где-то это выливалось даже в небольшой комплекс моей неполноценности. J Но не надолго, первые 40 минут собеседования расставляли все на свои места.
• Приглашение на второе и третье собеседование, а так же вынесение решения не спешите делать. Пообещайте, что перезвоните на следующий день и сделайте это. Даже если кандидат вам не подходит, не спешите с ответом. Тем более не спешите пригласить на второе собеседование, делайте это ближе к концу дня, создавайте интригу.
• Не обсуждайте размер заработной платы на первом собеседовании с кандидатом. От кандидата безусловно приветствуются вопросы «Сколько будут платить?» и «Что для этого я должен делать/ как смогу максимизировать свой доход?». Желательно именно сочетание этих вопросов, оно говорит о позитивном настрое на работу, а не просто получения вознаграждения. Размер заработной платы обсуждается уже по итогам третьего собеседования, как правило, при правильном поведении собеседования размер желаемого вознаграждения кандидата снижается на 20-30%. Соответственно, поинтересуйтесь желаемым уровнем оплаты и покажите, что вы приняли данную информацию к сведению.
• На все три собеседования в настоящее время у вас есть только 7 дней. Это примерно тот срок, когда действительно достойный кандидат готов ждать окончательного ответа от вас. В противном случае, при достаточно высоком уровне предложения работы для продавцов он примет предложение другой компании. Увеличение срока окончательного ответа приводит к резкому возрастанию числа отказов со стороны именно кандидатов. Пару лет назад, набирая продавцов в регионе, нам не удавалось построить процесс проведения трех собеседований быстрее, чем за 15 дней. Это привело к тому, что пятерых сотрудников мы искали четыре месяца. При сокращении цикла собеседований до 7-10 дней все вакансии были закрыты в течение двух недель.
• Собеседование, это не способ донести свои мысли кандидату. Собеседование - это возможность узнать его, а, следовательно, необходимо больше слушать. Так присутствуя на собеседовании одной из московских компаний, я сделал вывод, что лучшая стратегия попасть на работу, это как можно больше молчать и кивать головой! По итогам такого собеседования, кандидат оставит приятное впечатление о себе (еще бы!), а так же имидж умного и понимающего сотрудника ему обеспечен. На самом деле, вам необходимо не менее 80% времени слушать что и о чем говорит кандидат. Так же противопоказано что-либо доказывать кандидату. Даже если его точка зрения не совпадает с вашей, собеседование - это не то место, где есть необходимость переубеждать. Просто примите к сведению и поинтересуйтесь, откуда такое мнение.

И помните, качественно проведенное собеседование - это не только полная информация о реальных возможностях кандидата. Хорошее собеседование повышает мотивацию кандидата принять именно ваше предложение. Не единожды будучи сотрудниками, прошлые кандидаты заявляли мне примерно следующее: «У меня было примерно два одинаковых предложения о работе, но я принял ваше. Если вы так тщательно и на высоком уровне проводите собеседование, то это та компания, где есть чему поучиться. И все остальные процессы так же построены на высоком уровне».  
Начало собеседования
Оценка кандидата начинается еще до вашей встречи с ним. Зафиксируйте время его прихода в ваш офис. Нормальным считается приход на собеседование за 5-15 минут до его начала. В то же время, приход на собеседование более чем за 15 минут до его начала должен вызывать вопрос с вашей стороны. Такое бывает, конечно, редко, но тем не менее говорит об очень высокой заинтересованности кандидата в работе именно в вашей компании или его неадекватности. Приход заблаговременно на собеседование в моей практике выдал шпиона конкурирующей компании. В то же время опоздание на первое собеседование еще не о чем говорит. Важно, что бы это не повторилось на втором и третьем собеседовании. Если это произошло, будьте уверены, перед вами кандидат, который страдает хроническим отсутствием контроля времени и опоздание - это его стиль. Исправлять данные привычки в уже зрелом возрасте достаточно сложно, а иногда и практически не возможно.
Собеседование лучше проводить не на своем рабочем месте, а в комнате для переговоров, где вас не будут беспокоить коллеги и не будет необходимости отвлекаться. Сосредоточенность на кандидате и отсутствие переключения между задачами позволят вам не упустить нюансов. В то же время обстановка тихой переговорной комнаты более комфортна и для кандидата и располагает его к общению.
Начните собеседование с приветствия и «малого разговора» о погоде, футболе, хобби. Это позволит вам настроиться на более эффективное общение и через две – три минуты перейти к сути дела. Первым вопросом рекомендую использовать просьбу: «Расскажите, пожалуйста, в течении десяти минут о себе, все что считаете нужным и что позволяет судить о вас как о человеке и специалисте, который справиться с поставленными задачами.» Иногда кандидата надо подтолкнуть дополнительными вопросами или спровоцировать, заявив, что вам не удалось детально изучить его резюме и попросить его подробно пересказать свою биографию. Задача данного вопроса не только получить информацию о кандидате, но и проверить его управляемость. Для этого у вас перед глазами, так чтобы вы могли незаметно контролировать время, должны находиться часы. Обычно я снимаю их с руки и кладу на стол. Под управляемостью будем понимать способность сотрудника корректировать свое поведение согласно получаемой обратной связи от руководства. Неуправляемые люди - это те, про которых говорят: «хоть кол на голове чеши, а они все равно по своему все будут делать». Наверняка среди ваших коллег есть такие. Среди них бывают высококлассные специалисты, но управлять (руководить) ими очень и очень сложно.
Не перебивайте кандидата,  все, что он говорит важно! Тем более, когда это его первый рассказ. Как правило, через заданных десять минут умолкают только 20% кандидатов. Остальных приходиться перебивать (все таки перебивать!) на 25 минуте монолога. При этом вам необходимо дать обратную связь кандидату, что он перебрал свое время и вы этим не очень довольны. Только не думайте, что вы напрасно потратили эти 25 минут. На самом деле, если вы внимательно слушали и помечали уточняющие вопросы на будущее, то смогли получить и ценную информацию и темы для последующих вопросов. Чем человек больше говорит, тем больше в его словах правды и ценной личной информации. На 40-вой минуте собеседования вы сможете проверить насколько человек способен воспринимать обратную связь. Попросите в течении пяти минут рассказать что либо или развернуто ответить на ваш вопрос. Повторная попытка более успешна для большинства кандидатов. В установленное время укладывается уже 70% кандидатов, что не так уж плохо.
Давайте сделаем небольшое отступление. Для эффективного ведения собеседования вам необходимо делать записи и пометки. Для облегчения и структурирования данного процесса рекомендую использовать следующие заготовки:

• Список требований в виде таблички к кандидату, где вы помечаете оценку кандидата по каждому критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов не только на уровне нравиться/ не нравиться, но и в измеримой форме.
• Таблицу «сильные и слабые стороны/ возможности и угрозы» (смотри Таблицу 1). Не напоминает SWOT матрицу? Вообще-то это она и есть. Позволяет структурировать замечания по кандидату.
• Матрица «может – хочет - управляем – безопасен» (смотри Таблицу 2). «Может» - насколько кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения имеющихся компетенций или приобретенных в будущем. Как правило, к нам приходят кандидаты, компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка так же является некоторым авансом  и охватывает так же способность к обучению кандидата. «Хочет» - насколько мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в вашей компании. Про «управляемость» мы уже говорили. А вот «безопасность» отражает возможность проблем с кандидатом при решении конфликтных ситуаций «сотрудник – наниматель», а так же насколько будущий сотрудник может контролировать свои действия и речь.

Оценивать кандидата вы можете как упрощенно при помощи символов «+» и «-«, так и используя пятибалльную систему оценки. Единственное рекомендую использовать смещенную шкалу оценок, что бы оценки более объективными:

• «-2» - хуже некуда;
• «-1» - плохо;
• «0» - норма, среднее значение;
• «+1» - лучше обычных показателей;
• «+2» - великолепно!

Таблица 1. SWOT кандидата

Таблица 2. Оценочная таблица кандидата

Что касается пометок, то рекомендую использовать следующую систему знаков:

• «?» - пометка, что есть вопрос. Вопрос записываем, что бы не забыть задать. Под пометкой оставляем место для записи ответа кандидата и обводим и вопрос и ответ.
• «*» - некоторая пометка для себя, значение не высокое.
• «!» - что-то важное о кандидате.

Записи рекомендую сохранять не только до момента приема кандидата на работу, но и так же можно подшивать в его личное дело. Естественно, что на каждом последующем собеседовании ваши записи с прошлого должны быть всегда под рукой для выявления нестыковок и незаданных вопросов.
Наполнение всех трех собеседований должно быть примерно следующим (смотри Таблицу 3):
Таблица 3. Наполнение собеседования

В начале собеседования обращайте внимание так же на одежду и аксессуары кандидата. Они вам расскажут, насколько реальны прошлые заработки кандидата. Но что более важно, соответствует ли его стиль и имидж в одежде декларируемому кандидатом и требованиям вашей организации. Кандидат - лицо вашей компании и если на собеседовании он одет неаккуратно или безвкусно, будьте уверены, в повседневной работе все будет гораздо хуже. Если кандидат чувствует себя неуверенно в парадном костюме, значит он не так часто его носит и очень заинтересован в получении данной работы. Для вас это возможность понять, что по стоимости сотрудника можно торговаться в будущем и задаться вопросом, в чем причина такой заинтересованности. Задавайте вопросы, то что называется в лоб: «А почему вы так сильно заинтересованы в работе именно в нашей организации?».
К обязательным элементам собеседования относятся следующие:

• «Что вы знаете о нашей компании?». Хороший продавец, как правило, идя на собеседование постарается узнать о вашей компании как можно больше. Неоднократно у меня бывали случаи, когда кандидаты владели конфиденциальной информацией о компании, которой, как я считал, владеет только высшее руководство компании. С одной стороны это положительно характеризовало кандидата: идя к клиенту на встречу, он будет стараться собрать максимально полную информацию о нем, что позволит эффективно продавать. С другой, озадачить службу безопасности каналами утечки данной информации из компании.
• «Почему вы хотите работать именно в нашей компании?» Прояснив данный вопрос можно лучше понять мотивацию кандидата, а так же сэкономить на материальной мотивации.
• Вопросы кандидата к вам. Как правило, кандидат интересуется именно тем, что его интересует и позволяют судить о глубине интереса к будущему месту работы. По вопросам можно судить об опыте кандидата, проблемам с которыми он столкнулся в прошлом и т.д. Отсутствие вопросов со стороны кандидата свидетельствует об отсутствии интереса к будущему месту работы и негативно характеризуют кандидата.
• «Как вы себя видите через три – пять лет? Кто вы и чем занимаетесь? Чего вы хотите в жизни? И чего вам не хватает в настоящее время?». Настоящий продавец должен иметь цель, ему должно чего то не хватать, то что называется «немного голодным». Мотивирует только неудовлетворенная потребность. В случае отсутствия таких потребностей, продавец никогда не станет успешным на конкурентном рынке. ( В одной из компаний совместно с владельцем нам пришлось создавать данную неудовлетворенность у продавцов. Ситуация достаточно проста – отрасль диктует высокий уровень оплаты торгового персонала. За полтора – два года продавцы решали свои материальные проблемы и удовлетворяли амбиции. После этого темпы роста продаж падали, а то и вообще отсутствовали. Собственник видел выход в смене торгового персонала и такой опыт у него был. Но мы решили провести эксперимент – показали сотрудникам, куда можно с пользой тратить деньги. Так в компании появилась мода на катание на горных лыжах на лучших курортах Европы, отдых на экзотических островах и новые автомобили, а затем и их тюнинг. В настоящее время большинство продавцов достаивают собственные коттеджи и что будет дальше снова заботит собственника бизнеса. Не скажу, что это было просто, но на значительное время нам удалось избежать смены торгового персонала создав им неудовлетворенность в доходах через повышение расходов.)

Если ответ кандидата вас не удовлетворил, был расплывчатым и очень общим, задавайте дополнительные вопросы до тех пор, пока не добьетесь однозначно удовлетворяющего вас ответа с точки зрения информации.
Вопросы интервьюера
Основной инструмент интервьюера – это вопросы. Именно вопросы позволят вам заполнить большинство предлагаемых таблиц и оценить кандидата.
В первую очередь мы должны выяснить способности и соответствие продавца. Сделать это можно, задав следующие вопросы:

• Почему вы выбрали профессию продавца?
• Почему вам нравиться продавать?
• За все время вашей работы в торговле, что вам лучше удавалось: обслуживание клиентов или освоение новой территории?
• Что для вас самое сложное или неприятное в работе продавца?
• Что вам кажется наименее привлекательным (как вариант, наиболее привлекательным) в описании предлагаемой должности?
• Почему, как вам кажется, вам удаются продажи? и т.д.

Следующим этапом необходимо выяснить готовность продавца выполнять свои обязанности и опытность. Прояснить данные факторы мы можем при помощи следующих вопросов:

• Расскажите о каком-нибудь случае, когда вы переработали (по количеству продаж и установленной норме)? Почему это вам удалось?
• Как часто вы готовы делать больше, чем обязаны?
• Приведите пример вашей инициативы в нестандартной ситуации?
• Опишите типичный рабочий день.
• Из каких компонентов состоит ваша работа и сколько времени приходиться на каждый из них?
• Расскажите о каких либо долгосрочных планах и путях их осуществления?
• Какие качества вы считаете наиболее важными для работы продавца?
• Чему вы научились за время работы?
• Почему люди приобретают товар или услугу? И т.д.

Способность проникать на рынок и неукротимость истинного продавца:

• Какой процент ваших звонков – предложений приводит к полезной презентации товара?
• Приходилось ли вам завоевывать новую территорию для работодателя?
• Как вам удается случайного покупателя превратить в постоянного?
• Какова была ваша самая серьезная продажа?
• Какой из своих способностей в плане развития сбыта вы особенно гордитесь?
• Расскажите о ситуации, когда, несмотря на все старания, вас постигла неудача в торговле. Как вам удалось с этим справиться?
• Какие три препятствия вы встречаете чаще всего?
• Расскажите о самой трудной продаже.
• В каких случаях покупатели действительно испытывают ваше терпение?

Одними из наиболее важных критериев отбора кандидата являются успешность и безопасность.
В личных делах офицеров военно–морского флота США есть графа «успешность». И если в ней записано, что офицер неудачник, ему никогда не доверят командование даже буксиром, не смотря на весь послужной список. Так и с продавцами, мне неоднократно приходилось сталкиваться с хорошими ребятами, но самые интересные сделки у них постоянно срывались по различным причинам. Успешность это фактор психологический, как человек относится к неудачам и своему прошлому опыту. Выяснить данный фактор достаточно просто. Для начала выяснить, какова самая главная на его взгляд ошибка/ неудача в жизни. Затем спросите о причинах. Как правило успешные люди ищут причины в себе и стараются их исправить или учесть в следующий раз. У неудачников виновато внешнее окружение, а отнюдь не они. Успешность кандидата значительно важнее опыта. При отборе продавца в одну из компаний, один за другим шли два кандидата. Первый 32-летний мужчина более 7-ми лет проработавший в различных, в том числе и очень уважаемых компаниях на позиции продавца и по всем формальным признакам оптимально подходивший мне. Второй, молодой 22-х летний молодой человек, только после ВУЗа и имеющий 8 месяцев опыта работы. Обоим я задал один и тот же вопрос: «Как вы считаете, что является самым значимым вашим профессиональным достижением?». Ответ опытного продавца звучал примерно так: «Я всегда продавал примерно столько же, сколько и все мои коллеги! Это я считаю главным моим профессиональным достижение». Молодой человек же ответил следующим образом: «Даже и не знаю, мало пока проработал. Разве что после трех месяцев работы на прошлом рабочем месте я побил предыдущий рекорд продаж и практически каждый месяц его поднимал на новый уровень». Как вы думаете, кого я взял на работу?
Безопасность это еще один из факторов который должен присутствовать в обязательном порядке. Какие признаки небезопасного кандидата?

• Пришел со своей клиентской базой и считает это своим серьезным конкурентным преимуществом. Будьте уверены, через какое то время он будет предлагать уже вашу клиентскую базу новому работодателю.
• Был уличен в воровстве или злоупотреблении служебным положением.
• Были угрозы работодателю со стороны кандидата при решении конфликтных ситуаций.
• Не контролирует свою речь, без особых сомнений разглашает конфиденциальную информацию с предыдущих мест работы. Исправить это поведение не возможно и в дальнейшем кандидат будет так же охотно делиться вашими секретами с клиентами, друзьями и будущими работодателями.

Фальшивый найм на работу часто используют компании для проведения разведывательных действий по отношению к конкурентам. У кандидата стремящегося получить новое место окончательно падают защитные барьеры и он охотно отвечает на любые вопросы интервьюера. В качестве примера приведу случай, когда сотрудник одного из Интернет провайдеров Москвы практически без наводящих вопросов с моей стороны, по собственной инициативе рассказал о:

• Суммах «откатов» и технологии их вручения;
• Объектах,  где компания имеет «заинтересованных» лиц принимающих решения;
• Схемах выплаты «серой» части заработной платы и ухода от налогов;
• Размере заработных плат в компании и многое другое!

После того как он перешел на личности руководителей и стал рассказывать о их личной жизни и количестве любовниц, я его прервал. Мне не хотелось знать так много. И такие случаи, когда приходится останавливать кандидатов не единичны.
Искреннее уважение заслуживают кандидаты, которые в ответ на острые вопросы не спешат с ответом, обдумывая все его последствия. А на особо острые вопросы не отвечают, ссылаясь на коммерческую тайну. Искренне жаль, что таких мало!
 Тест на продавца
Вопросы и ответы, безусловно, полезны и нужны. Но как проверить кандидата в действии? Для этого есть достаточно простой тест под рабочим названием «продать ручку». Многие читатели сталкивались с ним. Для тех кто не знает, привожу условия: кандидату выдается некий предмет, например, ручка (может быть маркер, часы, ежедневник и т.д.). Называется цена предмета и его базовые характеристики. Предмет продажи не может обладать никакими не существующими в реальности характеристиками (и все равно вам придется наслушаться о чудесных характеристиках ручки, таких как умение лечить болезни, приносить удачу, коллекционности, прошлых обладателях этой ручки и т.д. Часто фантазия кандидатов не знает границ), не может быть подарен или обменен – он должен быть только продан в течении 5-ти минут интервьюеру. Дайте кандидату две-три минуты подумать над своей линией поведения при продаже.
Несколько инструкций для интервьюера:

• Не проявляйте лишнего упорства, ведите себя как обычный покупатель. Задают вопрос – отвечайте (если открытый вопрос, то развернутый ответ; закрытый вопрос, то ваш ответ «да»/ «нет»/ «не знаю»), обманывают – указывайте возмущенно на данный факт, прерывают – злитесь.
• При монологе кандидата расписывающего ручку более полутора минут, начинайте терять зрительный контакт: смотрите за спину продавца, в свои записи, на часы и т.д.
• При монологе кандидата более 3-х минут начинайте его атаковать: «Да что вы мне втюхиваете ручку?»

Кандидат находится в стрессовой ситуации и ведет себя ровно так же, как вел бы себя в реальной ситуации продажи, это его запрограммированные действия. Этот факт был проверен не единожды на многочисленных собеседованиях, тренингах и реальных ситуациях. Соответственно, вы получаете объективный взгляд на его навыки и технику.
Продать ручку вам смогут, как показала статистика, лишь два кандидата из десяти. Это стандартная версия теста. Но есть и его продолжение, его разработал и познакомил меня с ней коллега по одной из компаний Сергей Ржеутский.
Продолжение теста позволяет протестировать обучаемость и упорство продавца. Предложите кандидату поменяться ролями и теперь вы ему продаете ручку. Сделать на самом деле это достаточно просто: задайте вопрос «А почему бы вы все таки купили эту ручку? В какой ситуации? Для чего?» (вопросы задаются последовательно, давая возможность «покупателю» ответить). Ваша задача получить как можно больше информации задавая вопросы и точно зная потребности «покупателя» продать ему свой товар – классика продаж. В 99% случаев кандидат «покупает» ручку. Потренируйтесь только изначально на коллегах, друзьях и т.д., что бы не попасть в неудобную ситуацию на собеседовании. Затем предложите кандидату повторить попытку продать вам ручку. Некоторые отказываются, не хватает куража и настырности, пасуют перед вызовом. А вот те четверо из десяти кто «продаст» вам ручку со второй попытки не только обладают настойчивостью, но еще и легко обучаемы и умеют проникать в суть техник продаж. Т.е. без лишних комментариев уловили суть вашей техники продаж и смогли ее правильно воспроизвести.
Если говорить об обучаемости, то это важная характеристика для продавца и позволяет быстро осваивать новую продукцию и/или техники продаж. Что бы выявить, насколько человек способен обучаться можно задать ряд вопросов:

• Как часто вы посещаете семинары, тренинги и т.д.?
• Когда вы закончили учиться?
• Какой навык вы приобрели последним и когда?

Как запрашивать рекомендации
Жизнь нас научила запрашивать рекомендации. Как-то принял на работу сотрудника. Единственным смущающим фактором была частая смена мест работы. Кандидат объяснил это, что не ценят такого специалиста, компании с низким уровнем менеджмента и т.д., что соответствовало тем временам. Через пару месяцев фактически словили его за руку при попытке через достаточно хитрую схему «увести» оборудования на достаточно серьезную сумму. Кражу удалось предотвратить, а сотрудник пропал. После контактов с коллегами из других компаний оказалось, что на всех предыдущих местах работы, после пару месяцев трудовой деятельности он в качестве выходного пособия банально обворовывал компании. Но по разным причинам, данные факты не придаются огласке. И сотрудники покидают компании по договоренности с руководством с великолепными характеристиками. Если человек не был наказан на прошлом месте злоупотреблений, то продолжит свою деятельность и на новом. В описанном случае, мы проинформировали коллег из нашей отрасли о том, что из себя представляет данный кандидат.
Из опыта запроса рекомендаций часто приходится сталкиваться, что объективную информацию получить крайней проблематично. На хорошего сотрудника злятся и стараются отомстить ему за уход плохими рекомендациями. Воры наоборот получают великолепные характеристики, т.к. предавать гласности данные факты некоторые считают унижением собственного достоинства. Как выйти из данной ситуации подсказал случай в лице моей бывшей коллеги Натальи.
В один прекрасный день мне позвонила бывшая коллега. В компании, где мы работали, я занимал руководящую позицию, а она работала в службе персонала. По работе нам часто приходилось пересекаться, т.к. я курировал часть новых направлений, куда активно набирали персонал. Кроме обмена новостями, Наталья попросила дать отзыв на одного из моих бывших подчиненных, что вызвало мое крайнее удивление. «Наталья, - сказал я, Вы же знаете, что Костя со мной работал не в одной компании и он не просто человек, с которым я работал, но и хороший товарищ. Как Вы думаете, какие характеристики я ему могу дать? Это вопросы для «галочки», что бы отчитаться перед руководством?». Тем не менее Наталья попросила ответить на ее вопросы, обещав все разъяснить в конце нашего разговора. Я был крайне заинтригован. Наталья задавала вроде бы заурядные вопросы, а я на сколько мог объективно отвечал. Закончив расспросы Наталья попыталась распрощаться, но я помнил о ее обещании. «Я не слушала, что Вы говорили. Я слушала как Вы говорили!» - достаточно просто пояснила свой подход Наталья. Все гениальное просто, в очередной раз утвердился я. Когда Наталья задавала вопрос:
- А Костя хороший специалист?
- Пожалуй, один из лучших в отрасли, - отвечал быстро и уверенно я.
- А насколько Костя хорош как руководитель?
- Ну… ммм… хороший человек, прошел хорошую школу… - начинал неуверенно отвечать я. Мой голос плавал по темпу и высоте, появились звуки паразиты.
Не слушайте, что вам отвечают в ответ на рекомендации, слушайте как отвечают на ваши вопросы и делайте адекватные выводы. Таким образом вы сможете получить максимально объективную информацию о кандидате.
Но еще одно предостережение. Руководителем отдела после всех собеседований и получения рекомендаций был принят молодой человек. У меня были сомнения на его счет, но тем не менее те рекомендации которые получил мой HR от его бывшего руководителя перевесили их. Уже перед его скорым увольнением выяснилось, что рекомендации давал его друг, который в ответ на наши звонки представлялся руководителем данной структуры. После этого всегда следуем правилу запрашивать рекомендации не только по телефонам и контактам, которые предоставил кандидат. Мы так же звоним в компании по городским телефонам указанным в справочниках и рекламе. Просим рекомендаций у коллег, секретарей, руководителей и т.д. (Кстати, на бывших студентов адекватные рекомендации можно получить у декана, преподавателей ВУЗа, куратора группы и т.д.) Как показал опыт, спрашивайте и вам ответят. Только правильно спрашивайте и правильно слушайте.
Если кандидат просит не сообщать о его попытке сменить место работы, позвоните не в ту компанию, где работает сотрудник, а в предыдущую. Или используйте метод «таинственный покупатель», что бы посмотреть, как сотрудник работает на текущем месте.
Дополнительные инструменты интервьюера
Хорошо зарекомендовали себя на практике проективные тесты, сочинения и ситуативные тесты. Они позволяют еще более пристально взглянуть на кандидата и открыть для интервьюера его новые качества.
Проективные тесты удобно применять в виде метода «Незаконченное предложение». Предложите кандидату закончить следующие предложения:

• Главное в продаже это…
• В работе с клиентом это…
• Главное в продавце это…
• Успех сделки это…
• Ответственность это…
• Успех в презентации определяется …

Такие формулировки позволяют быстро проявить отношение и понимание данных терминов и ситуаций кандидатом.
В то же время речь человека недостаточно отражает его умение логично и связно мыслить. Для проявления данной способности оптимально использовать сочинение (или эссе, в западном варианте). Попросите кандидата в течении 10-15 минут написать страницу или две текста на заданную тему. Примеры тем могут быть следующие:

• Как я провел лето (шутка J);
• Как вы планируете входить в должность;
• Опишите свои планы на ближайшие пять лет и т.д.

Тему можете выбрать любую, на свое усмотрение. Не обращайте внимание на грамматические ошибки, системы проверки орфографии портят нас. Ваше внимание должно быть направлено на изучение логичности и последовательности мыслей. Большое количество исправлений и перечеркиваний должны насторожить вас, часто это признак именно не умения четко формулировать свои мысли.
Если у вас есть сомнения, как будет вести себя кандидат в той или иной ситуации предложите кандидату сыграть деловую игру на эту тему. Правила и условия формулируйте исходя из требуемой ситуации. Например: «Вам необходимо встретиться с руководителем крупного завода для обсуждения возможности продолжения сотрудничества. Последняя сделка была провальной для нас, мы подвели заказчика по срокам и качеству товара. Естественно, что директор завода не склонен продолжать сотрудничество. Задача продавца на встрече склонить директора к сотрудничеству». Дайте кандидату время подумать и задать дополнительные вопросы. А после это проиграйте эту ситуацию, где интервьюер будет исполнять роль директора завода. Как уже писалось, поведение кандидата будет соответствовать его поведению в реальной ситуации.
В случае, если кандидат отказался «играть» или есть дефицит времени, попросите его описать свое поведение в той или иной ситуации. Например: «У Вас есть возможность поработать «себе в карман» и вы знаете, что об этом никто не узнает. Ваши действия?». Или «Ваш коллега «половинит» откаты и вы об этом знаете. Как поступите в данной ситуации? Аргументируйте и объясните свои действия!». Логика представленная кандидатом будет близка к модели поведения в реальной ситуации кандидатом.
Алкоголики, наркоманы, игроки
Алкоголики, наркоманы и игроки мрачное явление нашей жизни. Такие сотрудники опасны для компании и необходимо стараться избегать их найма на работу. Как их выявить в общем потоке кандидатов?

• Интересуйтесь наличием водительских прав и военного билета. В случае отсутствия одного из документов вам необходимо насторожиться.
• Людей зависимых часто выдает быстрая смена настроения, импульсивность, непоследовательность.
• Обращайте внимание на нездоровый внешний вид, интересуйтесь причинами.
• Задавайте прямые вопросы «Каков был ваш последний выигрыш в казино?», «Вы употребляли наркотики?» и т.д.
• Интересуйтесь наличием хобби и в чем оно заключается

Хотя однозначный ответ может дать только квалифицированный специалист и лучшим тестом является прохождение обязательного медицинского обследования перед приемом на работу в поликлинике, с которой заключен контракт у вашей компании.
Заключительный штрих
Не совсем этичный прием, но часто на войне все средства хороши. В милиции этот прием называют «взять на пушку». В начале третьего собеседования, сообщаете кандидату, что вы запрашивали рекомендации у его бывших сослуживцев (для него это не должно быть новостью) и кое кто отозвался о нем очень негативно. Кто это и по какому поводу по его мнению? Как правило, если за душой у кандидата есть грехи, он начинает говорить много и правду. Молчат в двух случаях. Когда нет «темных» пятен в биографии, тогда просто извинитесь и скажите, что это был один из тестов. Второй случай, когда кандидат умеет на переговорах держать удар. В этом случае, поздравляю, вы приобретаете редкого специалиста, который сможет с большой долей вероятности отстаивать и интересы вашей компании.
Что в итоге
Последнее время получают распространения методы отбора торгового персонала по стратегии «последнего героя» - игра на выбывание. При высокой эмоциональной эффектности они не приводят к повышению качества нанимаемых сотрудников. Что бы победить в данной игре необходимо быть не только высококлассным специалистом, но и обладать набором качеств, которые традиционно осуждаются в обществе. Среди них перекладывание вины на других, умение «подставить» коллегу, агрессивность, интриганство  и т.д. В долгосрочной перспективе компания скорее даже теряет, т.к. уже не возможно говорить о командном результате и эффективном взаимодействии сотрудников. Формируется атмосфера, которую один из собственников назвал «террариум коллег». Но об этом мы можем подискутировать в следующем материале, как и более подробно рассмотреть подходы и сценарии такого отбора.
Никакая методика отбора и оценки кандидатов не гарантирует их последующую эффективность на 100%, но позволяет резко снизить риски связанные с последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе, что позволяет:

• Сократить временные и финансовые затраты связанные с отбором и обучением;
• Сохранить секреты и ноу-хай компании от случайных людей;
• Сформировать рабочую обстановку в коллективе при минимизации текучести персонала и т.д.

При правильно проведенных турах собеседования вы вполне сможете конкурировать с близкими знакомыми данного человека на предмет объективных характеристик и знания его личности.
Напоследок хочется дать последний совет: доверяйте своей интуиции. Если чувствуете (это не описка, именно чувствуете. У опытных руководителей действительно формируется шестое чувство), что кандидат не впишется в коллектив или вы с ним не сработаетесь – откажите.
Автор статьи благодарит коллег с которыми ему приходилось работать и взаимодействовать, которые многие его научили и надуюсь так же был им полезен, в том числе из компаний «Агентство Владимира Гревцова», «Про-Трейд», «Здесь и сейчас» и другие.